Nechovat se „leskle“

Jaká máte doma okna?
Společnost jsem založil v roce 1993 a to už ten dům, kde bydlíme, stál a já tam měl okna od jiné firmy. Někdy kolem roku 2000 to konkurence začala používat proti nám: „Naše okna jsou tak dobrá, že i majitel firmy Sulko je má na svém domě.“ To jsem vydržel asi měsíc, takže jsem je musel vytlouct a dát tam ta naše.

Jakou jste měl ambici, když jste firmu v devadesátých letech zakládal?
To byla taková doba, kdy byl člověk mladý a měl neskutečné množství energie, ale zase neměl tolik zkušeností. Já si myslím, že se rozlišují lidé, kteří mají jasnou vizi a strukturované myšlení. A pak jsou ti, kteří mají obrovskou sílu, energii, emoci a vůli k pohybu kupředu. Já jsem byl ten druhý. Měl jsem velkou chuť a tím jsem povzbuzoval další lidi – přicházeli zákazníci i spolupracovníci. To samozřejmě narazilo na limit, kdy bylo potřeba se k řízení firmy postavit strukturovaně.

Jak vás napadlo vyrábět okna?
Mohly přijít třeba bramborové lupínky nebo něco jiného. Byl jsem společníkem stavební firmy a zajišťoval jsem práci v Německu. Tehdy v roce 1992 prudce klesla investiční aktivita v Bádensku-Württembersku, kde jsme působili. Když jsme tam jeli po vánočních svátcích v lednu 1993, řekli nám: „Sbalte se a jeďte domů, my vás nepotřebujeme.“ V rámci stavební firmy jsem musel něco vymyslet, tak jsem přišel s výrobou oken, protože tehdy byla tříměsíční dodací lhůta. Odbytář byl tak protivný, že jsme si řekli: „Než s ním jednat, to si to radši vyrobíme sami.“ Objel jsem pár lidí, kteří mi řekli co a jak, a ve starém kravíně jsme to se šesti lidmi začali dělat.

Změnily se za tu dobu nějak hodnoty, s nimiž jste firmu zakládal?
Kopíruje to biologický cyklus – mně energie dochází, ale mám tři děti a ty ji mají. S nejstarším synem jsme si prošli nepříjemnou fází, když ta jeho energie nastoupila. Pracoval tu od 15 let, byl šéfem marketingu, firmu úplně rozsvítil, potom měl na starosti výrobní část. Když jsem chtěl firmu v roce 2008 za obrovské peníze prodat, řekl: „Firmu neprodávej, já to chci dělat.“ Tak jsme byli vedle sebe. On neměl zkušenosti, ale měl obrovskou sílu, vůdcové byli dva, nebylo to jednoduché. Utrpěli jsme ztráty finanční i personální. To tak v životě je. Nyní už tu velí synova energie. Je jasný šéf, jasný lídr. Já jsem člověk, který pomáhá. Rady dávám na vyžádání, jinak do toho nemluvím.

Proč jste chtěl firmu před deseti lety prodat?
Protože jsem to tak cítil. Byli jsme s obratem na miliardě a já jsem věděl, že už mi dochází mentální síla. Říkal jsem si, že je výborné ji teď prodat. První nabídka byla obrovská. Na přípravě prodeje se mnou syn pracoval dlouho. Když bylo těsně před due diligence, lidé měli nakoupené letenky, tak řekl: „Ne, já to chci dělat.“

Jak jste reagoval?
Mně se zatmělo před očima, řekl jsem sekretářce: „Petro, kupte mi lístek do Dillí, já si to musím nějak rozmyslet.“ Sedl jsem do letadla, tam jsem se ráno vzbudil a říkal jsem si: „Co já tady budu těch 16 dní dělat?“ Nakonec to bylo fantastické. Tak tak jsem stihl zpáteční letadlo. Bylo to nabité zážitky včetně setkání s dalajlámou a chůze po Himálaji. Vrátil jsem se zpátky a stejně jsem nevěděl. Srdce mi říkalo „Syn to chce dělat“ a mozek „Prodej to, protože lepší šance už nepřijde“. Nakonec samozřejmě zvítězilo srdce, já jsem takový. Přišli jsme o hromadu peněz, ale nepřišli jsme o vztahy. Naše rodina – máme tři děti, čtyři vnuky, pátého čekáme – je kompaktní a rádi se vidíme. To je daleko větší hodnota než hromada peněz na účtu.

Co si běžné firmy mohou vzít od těch rodinných?
Důležité jsou hodnoty a cíle. Cíl rodinné firmy je dlouhodobý, je to udržitelný rozvoj v rámci kraje, jehož je značka součástí. Region vygeneruje nějaký počet lídrů a ti mají podle mě povinnost a odpovědnost to vracet. To jsou v rodinné firmě důležité hodnoty.

Co je pro fungování rodinné firmy nejhorší?
Rizikovým momentem je předávání. To je dnes v republice hodně vidět. Příkladů pozitivních i negativních je dost. Pokud má v rodině někdo slabost, rodina má vůli mu pomáhat. Slabý člověk nemá v korporátu co dělat. Je tam touha po výsledku. V rodině je snaha slabému pomoci, nějak to omlouvat, najít mu místo, které chce. Emoce převažuje nad racionalitou. To si myslím, že v korporátní firmě není. Ale ta má zase jiná rizika.

Jak se v Česku podniká?
Myslím, že dobře. Jediným problémem je neustálá změna prostředí. Jsem smutný, jak politické elity neustále mění prostředí, ve kterém se podniká. Hrrr, najednou dotace, hrrr, najednou nejsou žádné dotace. Najednou klesne investiční aktivita ve stavebnictví o 50 %. Od roku 1999 vozíme okna do Švýcarska, a když vidíte tu kontinuitu, jak přemýšlejí dlouhodobě, tak si říkáte: „Páni moji, tohle bych si přál!“

Na jedné přednášce jste řekl, že firma musí být řízena jednoznačně. Co tím myslíte?
Šéf musí být nezpochybnitelný, musí mít jasnou autoritu. Jak rozhodne, tak to je. To v rodině nebývá. Tam je demokracie. Ve firmě musí být jasné řízení.

Jak se vám daří oddělovat role ve firmě a v rodině?
Teď už to není problém. Silově ve firmě nehraju žádnou roli. Dříve to bylo těžší.

Nosili jste si práci domů?
Měli jsme jednu místnost, takový basement, která je zařízená jako pánský pokoj. Tam jsme řešili firemní věci. O patro výš, kde bydlela rodina, jsme ty pracovní věci zásadně neřešili.

Poměrně výrazně jste během dospívání vašich dětí zbohatli. Jak jste to skloubili s výchovou?
Vyrůstal jsem ve skromných poměrech a nechtěl jsem, abychom měnili životní styl a chovali se „leskle“. Připadá mi, že vnitřní pokora je potřeba celoživotně. Dbal jsem na to, aby děti uměly jazyky. Všechny tři je umí perfektně. Vždy v 16 letech jely na rok do zahraničí. Petr byl na rok v New Jersey, Markéta ve Vídni. Nejmladší kluk David byl ve Francii. Všechny tři hlavní kultury máme doma zastoupeny. Mělo to i vedlejší efekt. Byl to vrchol puberty, takže oni si to odbyli v jiné rodině a ještě se naučili dobře jazyk.